Хочешь расти — делегируй!

А иногда даже думать об этом не положено. Речь пойдет о страхах. А точнее про то, чего на самом деле бояться руководители. Думаю, что знание это может помочь обеим сторонам. Подчиненным понимать, что их руководители не такие уж строгие и безжалостные. Ну а руководителям эффективнее управлять персоналом. В своей практике я вижу, как эти страхи реально мешают управленцам достигать гораздо большего. Страх потерять сотрудника Такой страх имеет разную степень выраженности. Есть уж совсем крайняя, когда уход человека руководитель воспринимает почти как измену и урон своему самолюбию, но это редкость. Он не справляется с обязанностями, допускает грубые ошибки, на него жалуются коллеги, а то и Клиенты.

Блог сервиса бизнес - ассистентов 24

Делегирование полномочий Делегирование полномочий — это передача руководителем некоторого задания подчиненному, которое тот в состоянии выполнить качественно, исходя их своих полномочий и квалификации. Роль руководителя заключается как раз в том, чтобы максимально эффективно распределить работу между сотрудниками для того, чтобы конечная цель была достигнута как можно лучше и быстрее.

В зависимости от того, насколько рационально и правильно менеджер может делегировать полномочия своим работникам, можно оценить его как хорошего или плохого управляющего. Важность делегирования полномочий Давайте разберемся, для чего нужен этот процесс и действительно ли он так важен. Во-первых, для эффективного развития бизнеса руководитель должен концентрировать свое внимание на основных деталях различных проектов, не влезая в подробности.

Делегирование: основные понятия. страхи делегирования и методы их преодоления. Выгоы делегирования. Что можно, что нельзя делегировать .

Отсюда необходимость правильно выбирать таких людей, правильно передавать и распределять работу, осуществлять необходимый контроль. Чего проще, казалось бы? Но нет, для большинства людей передача своей работы другому лицу — сложный, психологически трудный процесс, в котором велика роль самоограничения. О том, как преуспеть в этом нелегком деле, эта книга. Она полезна не только менеджерам. И в этом смысле книга, которую вы сейчас прочтете важна для любого человека, не только для менеджера.

Хорошо, скажет читатель, но при чем здесь стикеры? Много раз я объяснял основные идеи делегирования разным людям — на тренингах, семинарах, в режиме коучинга и консультирования

Подчиненный может сделать относительно мало для того, чтобы устранить психологические барьеры для делегирования, имеющиеся у начальника. Даже постоянная прекрасная работа может игнорироваться чрезмерно беспокойным боссом. Следует помнить, что руководитель, который не может научиться эффективно делегировать полномочия, ставит предел для собственной карьеры. Однако существует многое, что руководители могут сделать для преодоления препятствий эффективному делегированию полномочий:

Самые важные результаты делегирования полномочий состоят в том, что оно способствует развитию бизнеса и росту.

Но, оказывается, оно положительно влияет и на тех, кто получает в свое распоряжение новый участок работы. Кейт Мацудайра , опытный тимлид, рассказывает о том, каких правил стоит придерживаться при делегировании задач, чтобы оно пошло всем на пользу. Начав свою карьеру в качестве младшего инженера, я не могла дождаться повышения. Регулярно перечитывала внутреннюю документацию, регламентирующую продвижение по карьерной лестнице, и оценивала свои достижения в соответствии с ней.

Тогда я еще не понимала, что значит быть старшим специалистом. Старший инженер должен быть подкован в техническом плане, уметь общаться с людьми, быстро принимать решения в неоднозначных ситуациях, стремиться к росту и нести ответственность за других людей. Можно сказать проще — он должен быть лидером. Я работала со многими талантливыми инженерами и заметила, что они предоставляют возможности для развития всем, кто рядом.

Если такие люди приходят в команду, окружающие становятся более продуктивными и мотивированными. Разница между инженером и старшим инженером — в умении обучать и развивать своих коллег. Важная составляющая обучения — делегирование.

Семь причин отказаться от делегирования и семь способов борьбы с ними

14, 3: Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, — не настоящий руководитель. Пока он не научится делать работу руками других, над ним будет постоянно висеть угроза развала работы.

Мое определение делегирование заключается в том, чтобы научить Это все страхи, однако в 90% именно они препятствуют тому.

Поделиться 0 Делегирование полномочий предполагает наличие уверенности в себе и в своих подчиненных. Однако как только возникает конкретный разговор о делегировании полномочий, многие менеджеры утверждают, что делегирование полномочий на практике не работает. Руководители часто не готовы делегировать свои полномочия, потому что они опасаются, что сотрудники не готовы к выполнению возлагаемых на них обязанностей.

Рассмотрим семь наиболее часто называемых причин, которые препятствуют этому процессу. У персонала и так очень много работы. Персонал не способен это сделать. Персонал не хочет это делать. Мне некому делегировать эту работу. У меня нет прав для делегирования полномочий. У меня нет времени, чтобы объяснять это. Лучше, если я сделаю это сам а. Рассмотрим каждую из этих отговорок подробнее.

Нежелание делегировать полномочия часто возникает из благородных побуждений — заботы о благополучии персонала.

Центр развития карьеры

Эта стратегия основана на том, чтобы, заставив других бояться, укрепить тем самым свои защиты от тревоги. Он будет поступать, словно он всемогущ. Люди, которые зависят от этого человека и его воли, могут и не бояться его лично. Они могут опасаться за некий"статус кво", за то равновесие, в котором находится их жизнь.

страхи и ложные установки выступают основными барьерами трансляции части Суть делегирования полномочий сводится к передаче сотрудникам, .

И все потому, что на них висит огромное количество дел, которые они не могут никому поручить. Что это, объективная необходимость или привычка ни на кого не надеяться? Можно ли вырваться из этого порочного круга постоянной гиперответственности и занятости? Очевидно, можно, ведь есть руководители, отводящие работе далеко не все время своей жизни. Как научиться делегировать полномочия и при этом избавиться от страха, что без вас все развалится? Может быть, там и без вас все движется нормально.

Как делегировать полномочия. 10 советов по выходу из тупика сверхзанятости

Трумэн принял решение об атомной бомбардировке Японии. Современным же руководителям он больше известен маленькой табличкой на своем столе, которая гласила: Продолжим рассуждать о делегировании у президентов. В конституциях многих стран про делегирование можно прочесть много интересного.

Разумеется, не все задачи доступны для делегирования. . «Научиться делегировать можно, нужно лишь преодолеть страх и.

Обычно выдвигаются следующие причины. Еще не время, я сделаю это позже. Пока я один из лучших в своем деле, меня больше уважают. Если я буду только руководить и перестану помогать людям в их работе, они будут ко мне плохо относиться. Когда я делаю эту работу, которую делаю сейчас, я чувствую себя спокойно и уверенно, а работа моих начальников куда менее приятная.

Другие люди все испортят. Мне некому передать эту работу. Мой руководитель не делегирует полномочия и не поймет меня, если я это буду делать. Моя работа — это профессиональная деятельность, и управление мне вообще не нужно. А в чем польза делегирования? Вы можете освоить новые навыки, попробовать себя фактически на новых должностях.

Управление персоналом. Глава 1. Делегирование